在我国金融系统的千家银行中，有一块瑰丽的亮色——中国工商银行浙江省分行。
在最近的5年里，这家实行商业化改革的国有商业银行累计实现利润25亿元，存款和贷款的年均增长幅度分别达到25．8％和17．5％，是去年受国务院表彰的唯一一家省级金融机构。浙江省委、省政府也专门印发了这家银行加强行风建设、改进金融服务的经验，号召全省各市、地、县向他们学习。
作为浙江省历史最久的国有商业银行，中国工商银行浙江省分行经历过痛苦的转型期。由于包袱过重、战线过长和传统业务束缚等原因，浙江分行一度陷入重重困难。1994年初，全省的存贷余额比达到105％，出现了严重超负荷经营的状况。企业人浮于事、员工等客上门的现象习以为常。在党中央、国务院作出金融体制改革的决定后，浙江工商行的干部群众闻风而动，率先举起了改革的利剑，向自己开刀。“我们深感传统的粗放经营模式已经走到了历史尽头。”省分行行长丁仲篪说，“国有商业银行要生存、要发展，就必须通过不断改革，破除陈规陋习，把银行办成真正的银行。”
1998年的一个冬天，在我国移动通讯产业最大的国有企业——杭州东方通信集团总部，决策层正在为一桩大买卖而伤透脑筋：东北和华北的不少邮电部门纷纷求购经营移动通信设备，总额达数亿元，但他们苦于资金缺乏，一时掏不出这么多钱购买。订单是诱人的，可要向东方通信集团赊欠这么巨额的资金，企业哪里承受得了？此时，中国工商银行浙江省分行营业部的贷款营销员悄悄找上了门。在得知企业的这一难题后，立即向营业部领导报告。于是，工商行浙江省分行营业部专门为这一交易设计了一个新的贷款品种——邮电通讯买方信贷。不久，黑龙江省邮电局、河南襄阳邮电局等率先获得了由浙江省分行营业部发放的3．8亿元买方贷款。“你们的一笔贷款，救活了我们买卖双方啊！”东方通信集团市场部的经理紧紧握住贷款营销员的手说。
当不少商业银行摆开架势大打“网点战”时，浙江分行却从1994年开始，不动声色地施展着“撤离术”、“缩身法”。4年里，全省共撤并营业机构322个，减幅达23．4％。长期被视为“金饭碗”的用人制度更是被彻底打破，上至分行行长，下至普通员工，人人捧起了“玻璃饭碗”。仅1996－1997年的两年里，全省就分流人员646人，清退临时工1849人。
工商行丽水地区分行的巨变是一个缩影。被称为“浙江屋脊”的丽水地区面积占浙江的17％，但国内生产总值只有全省的2．3％。经济决定金融，深受落后经济基础影响的丽水分行资产质量差，潜亏大。到1994年底，拥有1019名员工的丽水地区分行，帐面利润只有0．27万元，潜亏达3999万元，应收利息的比例高达64．4％。1995年，新的丽水地区分行领导班子上任后，决定走集约经营之路，以彻底解决业务经营和管理混乱、网点设置和要素配置粗放等“痼疾”。深入细致的思想工作赢得了大家的支持，改革方案顺利出台实施。到去年底，丽水地区分行营业机构减少了一半多，人员减少四分之一，但各项存款余额却增长一倍多，贷款增长近一半，还清收不良贷款2．4亿多元，消化历史潜亏2591万元，并于1997年首次实现帐面利润392万元，三年跨出了“沼泽地”。
浙江分行在大幅度精简低效益机构的同时，集中力量着手资源的优化配置，让优势银行更优。经过3年多努力，杭州、温州、绍兴、台州、嘉兴五个经济发达地区的重点分行存款增量占全省的80％以上，利润占100％以上。欠发达地区的富余人员经过内部调剂，有863人充实到了业务发展快的发达地区和优势银行，大大减轻了减员的震荡。到去年底，全省工商行的存贷余额比下降到了72．8％，人均吸纳存款达到641万元，是5年前的三倍多。
人们往往认为只有普通员工才会被减员分流，但在工商行浙江省分行，行长也有随时降级甚至下岗的危险。现任温州苍南支行行长的胡晓光就有过这样的经历。1995年，温州市分行在全市干部队伍中实行聘任制，根据民主考评的结果决定干部的去留。当时在社会上被公认为年轻有为的苍南支行行长胡晓光，出人意料地落聘了，原因是业务拓展不力，最后被降级使用。在降职期间，胡晓光承受了来自社会、单位和家庭的巨大压力，曾默默地流过泪。但他没有气馁，而是正视现实，主动寻找差距，发奋工作。1997年，在温州市分行又一次民主考评中，胡晓光得了高分，再次被聘任为行长。去年，他领导的苍南支行的综合业绩创下了历史最好纪录。在台州市分行，行长沈荣勤介绍说，这里的员工每年根据考核分成三等，如果连续两年处于最低等就必须下岗，同样，每一位支行行长和分行处长每年要接受群众打分，如果连续两年得分最低也要下岗。去年打分的结果，最后一名行长比第一名少56分，而且将结果告知本人，动力和压力都十分大。
像抓工业产品的成本核算一样，抓好金融产品的成本管理，是工商行浙江省分行在业务管理体制改革上的一个创举。省分行营业部总经理易会满认为，由于长期的粗放经营，我们的银行往往忽视对金融产品的成本控制，事实上，金融产品应该比工业产品更细地抓成本核算。为此，浙江分行开展了对分支机构保本点、筹资和信贷部门的收效、新的金融业务的效益等的成本监控，实施成本否决制度。对传统会计制度进行改革，是浙江工商行业务改革的一个重点，不仅加快了资金周转，方便了客户，也强化了银行的内部监控能力。如过去传统的联行处理方法是一个网点上前台和后台一起操作，隐患大，效率低。从1995年开始，浙江分行将后台操作全部集中处理，并将人工操作改为计算机处理，人员减少三分之二，功效却提高了数十倍。去年，省分行营业部还开发了信贷业务的计算机控制系统，将各类贷款的额度分成4等，属于哪位负责人审批权限的就只能由他本人审批，否则计算机不予认帐，从而在技术上堵住了漏洞。
